全國人大代表、山東（dōng）重工濰柴集團董事長譚（tán）旭（xù）光（guāng）指出，作為新的發展牽引，“一帶一（yī）路”戰略的實施，將（jiāng）有力促進我國裝備製造業與亞非歐的經貿（mào）合（hé）作，為過剩產能尋找新的戰略合作機會。同時，中國企業走出去，也將推進和倒逼製造企業自（zì）身技術提升、結構調（diào）整和商業模式創新（xīn），在全球商業浪潮中造就（jiù）中（zhōng）國製造金字品（pǐn）牌。

    從出口（kǒu）貿易到國際並購，濰柴等龍頭企（qǐ）業早已開始全球布局，近年來（lái）隨著中國企業（yè）實力的增強和“一帶（dài）一（yī）路”戰略的推進，國際化的步伐也越來越快。2015年，在（zài）國內行業形勢下滑的情（qíng）況下，濰柴的海外業務全麵開花，每100塊錢銷售收入中，有57塊錢來自海外市場，而海外（wài）企業的利潤貢獻更高（gāo）。

    跨國並（bìng）購艱難整合（hé）

    自全（quán）球金（jīn）融危機爆發後，中國企業便（biàn）拉開了“抄底式”跨國並購（gòu）的序幕。從2009年至2012年（nián），山東重工濰柴集團先後收購了法國博杜安公司、意大利法拉帝公司、德國凱傲集團及林德液壓。這所有的（de）並購都是基於戰略（luè）轉型的（de）需要。

    這些歐洲企業都具有領先（xiān）的核心（xīn）技術，特別是林德液壓落地後，將徹底（dǐ）改變我（wǒ）國高端液壓（yā）核心技術長（zhǎng）期被國外壟斷的局麵（miàn），推動我國裝（zhuāng）備製造（zào）產業向價值鏈高端拓展。同時，這些成長型業務也有利（lì）於（yú）濰柴從依靠投資拉動的單一模式中走出來。遊艇作為高端消（xiāo）費品，在全（quán）球特（tè）別是新興國家有著（zhe）廣闊的市（shì）場前景；叉車（chē）作（zuò）為後周期（qī）產品，與物（wù）流發展關聯大，保持著穩（wěn）定（dìng）的增長和盈利。

    而這隻是一個開始。中國企（qǐ）業國際並購還處（chù）於起步階（jiē）段，失敗的案例遠大於成功的案例。“不同國度間財務統計製度、公司治理結構以（yǐ）及企業文化的不同，是跨國並購麵臨（lín）的巨大挑戰，這個艱難的磨合（hé）過程，不是所有企業都能跨越的。並購靠資本，整合靠能力，後者無疑是更大的難（nán）題。”譚旭光坦言。 

    例如，全（quán）球（qiú）第二大叉車製造商凱傲（ào）集團的公司治理結構，就與濰柴的公司治理有諸多不同，德國是監事會和執行管理層的治理結構，二者分工明確不重合；而中國的執行董事多在（zài）董事會和管理層中兼任職務。德國企業的監事會監事不論是來自股東還（hái）是工會，均以個人名（míng）義來獨立判斷做出決策，並個人承擔法律責任，而（ér）不是代表股東履職，這和中國的上市公司有很大不同。

   “公司治（zhì）理不（bú）存在唯一的（de）、最佳模式，對海外企業的整合關鍵是因地製宜、依法治理。凱傲成（chéng）功上市後，運作非常規範，我們的工作（zuò）就是選用好職業經理人，做好（hǎo）財務管（guǎn）控，推進戰略一致與協同。”總結海外公（gōng）司（sī）的（de）治理經驗，譚旭光如是說。

    同樣（yàng）的故事在（zài）全球最大的豪華遊艇製造商——意大利法拉帝上（shàng）演。

   “在海外運營管理方麵，我們已經製定了積極的戰略並投入了大量資源，但實際效果還難以達到預期目（mù）標（biāo）。在（zài）文化（huà）融合及統一價值觀體係建設方麵還要付出更大的努力。”濰柴動力執行總裁徐新玉深有感觸。法拉帝是因為陷入財務危（wēi）機，才給了濰柴並購的機會，所以如何整（zhěng）合挑戰更大。幾年來（lái），雙方經過了艱難的（de）磨合，在法拉帝全球各（gè）個業（yè）務平（píng）台逐步建立了價值觀相對統一的（de）文化體係；在治理（lǐ）結構和管理體係上體現濰柴母公司的管理特征和其自身優秀管理（lǐ）經驗的傳承；遵循當地商業慣例，在保持必要、有效的母子公司管控基礎上，充分授權當地團（tuán）隊，引（yǐn）導法（fǎ）拉帝公司深層次的重組與改（gǎi）革。

    在法國百年發動機企業——博杜安公司，一款（kuǎn）新機型M26.2正給這個企業帶來新活（huó）力，“距離我們最（zuì）後一次開發新機型已經有25年了。”公司生產經理驕傲地表（biǎo）示。博杜安被濰柴收購後，濰（wéi）柴每（měi）年都給予公司資金上的巨大幫助，將其打造（zào）成為重要的發動機前沿研發（fā）製造基地，填補了濰柴16L發動機的空白。

    現（xiàn）在看來，濰柴的跨（kuà）國並購無疑是成功的。2015年，凱傲集團業績再創曆史新高，成為發動機板塊之外最重要的利潤來源，帶來了豐（fēng）厚的（de）投資回報（bào）；法（fǎ）拉帝經過艱難整合逐步（bù）擺脫財務危機，回歸至製造業企業（yè）正常狀態，業績獲得大幅提升；林德液壓國產化（huà）工作（zuò）展開，“中國成本+歐洲品質”加速（sù）落地；博杜安新的產品開始在全球銷售。

   “目前這些並（bìng）購公司均取得了向好發展（zhǎn），且與濰柴實現了資源共享，協（xié）同發展。我們（men）一步步用堅實（shí）的（de）行動實現了（le）當初並購時（shí）的目標和承諾，證明了中（zhōng）國企業也完全能夠整合好發達國家的領先企業。”譚旭光表示（shì）。

    “一帶一路”濰柴先行

    今年春節，濰柴進出口公司員工劉森、盧連柱等（děng）12名員工組（zǔ）成的緬甸項目團隊（duì），正在進行設備的安裝和（hé）調試，以推動濰柴在（zài）當地（dì）的技術輸出項（xiàng）目盡快落地。而在更遠的（de）埃塞俄比亞，濰柴另一個與當地政府的許可證生產項目（mù）已經開始投產。

    在山東重工印度公司，副總經理王華傑正在生（shēng）產（chǎn）線上，仔細檢查準備（bèi）下線的發動（dòng）機。印度（dù）公司2014年11月正式投產（chǎn），目前產銷兩（liǎng）旺。該公司主打的WP10/12發動機頗受當地客戶青睞，目前以船（chuán）電和工業動力產品為主。山東重工印度公司生產廠長MakarandPatil這樣（yàng）評價（jià）印度公司的發動機:這是目（mù）前印度市（shì）場上同行（háng）業（yè）功率最大的發動機（jī），質量很好，服務也實現了本（běn）地化。

    山東重工印度工廠是濰柴海外建廠的試驗（yàn）田，也是開拓南亞市場的橋頭堡。“印度工廠，我們（men）采用的是輕資產運作模式，將國（guó）內整條生產線移了過去（qù），並采（cǎi）用廠房租賃的形式，用最少的投（tóu）入、最快的時間（jiān）、最小的風險實現了投產，短短兩年時間就實現了盈利。”常駐印度的山東重工副總經理（lǐ）徐子春對此頗為自豪。

    濰柴不斷深（shēn）耕國際市場，加快當地化進（jìn）程，逐步實現了對全球重點區域的渠道（dào）覆蓋（gài）和服務支持。目前，濰柴發（fā）動（dòng）機（jī）產品已經銷售到五大洲110多個國家和地區，海外（wài）保有量達30萬台。其（qí）中，“一帶一路”相關出口占公司出（chū）口總量的90%以（yǐ）上，東南亞和南亞這兩個市場在2015年（nián）均實現了大幅增長。

    2月13日，國內（nèi）還洋溢（yì）著新春的（de）氣氛，在伊斯坦布爾，土耳其國際船艇展（zhǎn）(EURASIA BOAT SHOW 2016)上，濰柴（chái）進出口公司員（yuán）工付小飛和張國平卻在緊（jǐn）張忙碌地向客戶介紹（shào）濰柴的船用（yòng）發電機。在隨後3月份的中東（迪拜）電力（lì）展、亞（yà）太（新加坡）海事展也將（jiāng）成為濰柴產品的Show Time。

   “中國的‘一帶一路’戰略支持兩個方向：互聯互通和產能合作。作（zuò）為‘一帶一路’戰略（luè）的先行先試者，我們現在的重（chóng）點是產（chǎn）能合作。”濰柴動力國際業務負責人張更生表示，“濰（wéi）柴國際化戰略宏圖，正隨著‘一帶一路（lù）’的布局徐徐展開。”