“用3年時間，我們（men）要成（chéng）為（wéi）中國（guó）商用車第一。否則，我來中國重汽就沒任何意（yì）義。”
9月1日，在（zài）中國重汽全體領導幹部大會上，譚旭光做（zuò）了一（yī）次推心置腹、氣勢澎湃的講話，並提出了（le）新（xīn）的發展規劃（huá）：“中國重汽要成為中國商用車第一。”
譚旭光本（běn）次“履新講話”分（fèn）為六個部分，既規劃了中國重汽未來的發展藍圖，也指出了實現的具體途徑和方（fāng）法。
譚旭光入（rù）主重汽，到（dào）底要怎麽幹？方（fāng）得網根據譚旭光的本次講話，整理出（chū）如下內容。
六個必（bì）須 規劃出願景、途徑和方法
譚旭光的本次講話，分為六個部分：
“一（yī）、必須實現全（quán）係列商用車（chē）中國前列，全球領先的戰略願景。”
“二、必須實現技術全球引領，掌控高端商用車的核心競（jìng）爭力。”
“三、必須實（shí）現深度市（shì）場化改革，為發展注入源泉活水。”
“四、必須實現開放合作（zuò）走出去，整合全球資（zī）源為（wéi）我所用（yòng）。”
“五、必須（xū）實現高層次人才聚集，打造業績導向的考核體（tǐ）係。”
“六、必須實（shí）現價值觀高（gāo）度統一，打造鋼鐵團隊（duì）、虎狼之師（注：最重要的）”
方得網認為，這六方麵內容，指出了（le）中（zhōng）國重汽未來的戰略願景、實現的戰略途徑和戰略方法。
戰略願景：全係列商用車中國前列，全球領先
作為在中國重汽召開的（de）第一次幹部大會，譚旭光開門見山指出，中國重汽未（wèi）來要實現戰（zhàn）略的轉（zhuǎn）型：“我們的願景不能抱著重卡不放，我們要成為一個全係列的商用車製造集團。”
譚（tán）旭光表（biǎo）示，濰柴已經讓美國最重要的谘（zī）詢企（qǐ）業波士頓（dùn）進駐（zhù），未來的業務將要和中國重汽進行整合。
針對中國重汽未來的（de）戰略（luè）目（mù）標，譚旭光表示分為兩步走，第一步是做到重卡行（háng）業（yè）第一；接下來，要做全係（xì）列的商用車，包括輕型商用（yòng）車、皮卡，大（dà）VAN等。
“要抵住周期性的業務，隻能是發展全係列。”譚旭光表示，因為重卡周期性波動很大，因此必須要做全係列的商用車。
譚旭光強調（diào）：“中（zhōng）國重汽什麽時候（hòu）全係列商（shāng）用車做好（hǎo）了（le），才叫真（zhēn）正的中國重型汽車集團。”
在譚旭光的設（shè）定中，中國（guó）重汽未來的目標是——“全係（xì）列商用車中國前列，全球領先。”
戰略途（tú）徑：實現技術全球引領
戰略願景很美好，如何實現？
譚旭光指出，途徑就（jiù）是通（tōng）過全球（qiú）領先的（de）技術（shù）引領，打造出企（qǐ）業的核心競爭力。
“我們一定要擁有最具世界競爭力的動力總成”，譚旭光表示，在傳統的動力總成上，濰柴的目標是2020年要超越世界（jiè）一流；在動力總成未來要走的三個技術路線上，也要做到一流。
譚旭光具體解釋了動力總成（chéng）未來的三個技術路線：氫燃料電池發動機、固態氧化物燃料（liào）電池和天然氣（qì）發動機。
譚旭光（guāng）表示，濰柴的氫燃料電池發動機，承（chéng）擔了國家重大專項。日前，濰柴與世界氫燃料電（diàn）池發動機技（jì）術水平最高的加拿大巴拉（lā）德簽署了合作協議。在（zài）固態氧化物燃料電池方麵，濰柴收購了英國錫裏（lǐ）斯動力的20%股（gǔ）權，買斷了中國市場。第三方麵是天然氣發動機。譚旭光認為，中國現在的天（tiān）然（rán）氣（qì）技術（shù）都（dōu）是落後、淘（táo）汰的。為（wéi）此，濰柴買斷了天然氣領域世界先（xiān）進的技術——加拿大西港HPDI技術。
譚旭（xù）光表（biǎo）示，在氫燃料、固態氧化物燃（rán）料電池和天然氣發動機這三個領域，濰柴都有中（zhōng）國獨有的優（yōu）勢。“這（zhè）也算是我來（lái）中國重汽給你們送的禮物（wù）吧。打造世界一流技術水平，是我們產品人的夢想。”
戰略方法：深度改革和開放合作
中國重（chóng）汽如（rú）何做到（dào）技術全球領先，具有核心競爭力？
譚旭光指出兩大方法：一是深（shēn）度（dù）改革，二是開放（fàng）合作。
對於如何改革，譚旭光指出：“中國重汽是一個大的集團，必然會存在這樣那樣的問題。改革，就是要解決幹部能上能下，職工能進能出，收入能高能低。”
“我們要大膽的“亮劍”，向一切違（wéi）規違紀違法的亮劍，不管（guǎn）是誰。該給的，我給你；該幹的，要幹。”
譚旭光強調改革要有“壯士斷腕”的勇氣： “改革必然（rán）撞擊矛盾。國（guó）家領導（dǎo）人講（jiǎng）的那句話：要有勇士斷（duàn）腕的勇（yǒng）氣推進（jìn）改革。”
“我會慢慢了解情（qíng）況，從今年的（de）預（yù）算開始（shǐ）抓起。所有的費（fèi）用必須按照10%降，特別（bié）是采購部門，如（rú）果幹不了，我們就換人。保證後麵的很多部長爭著幹（gàn）；堅決消滅采購中的問題。”談到改革，譚旭光展現出（chū）“鐵腕（wàn）手段”，直言“不換思想（xiǎng）就（jiù）換人”。
關於如何加強開放合作，譚旭光指出：“我們（men）要加強與著名企業（yè）、科研機構合作。我們要出去學（xué），到漢諾威去學，大膽開拓國外市場。”
譚旭光表示（shì）：“我聽說中國（guó）重汽的出口搞（gǎo）得不錯。上半年（nián），中國重汽還是掙了（le）1個多億，這就很好。” 譚旭光對中國重汽開放合作提出的希望是：“整合全球資源為我所用。”
戰略手段：打造（zào）業績導向的考核體係與打造鋼鐵團隊（duì）、虎狼之師
“先實現中國重汽實現100億利潤的（de）目標（biāo）。”對於（yú）中國重（chóng）汽的（de）利潤，譚旭光拋出了這樣一個“大膽”目標。
如何實現？譚旭光強調，中國重汽要實現業績導向。
“什麽是業（yè）績導向？幹好的，給錢給股份、給票子、給帽子。”針對（duì）業績導向，譚旭光的解釋很簡（jiǎn）單：“你就告訴我掙錢了嗎？預算完成了嗎？就行了。”
譚旭光表示，未來，中國重汽會和濰柴的會計標準一樣：比如技術加計提費用，設備折舊5年半（bàn）全完。采購費用要降低10億元（yuán）。
在發言的最後，也是最為重要的一個部分，譚旭光（guāng）提出，要把中國重汽打造成一個（gè）鋼鐵團隊、虎狼之師。
譚旭光希望中國重汽能夠建立（lì）起像濰柴一（yī）樣的核心價值觀：“客戶滿意是我們的宗旨”；通過全球重組，建立了“責（zé）任、創新、溝通、包容”的核心文化。形成兩個特色文化：不爭（zhēng）第一就是在混、一天當兩天半用。
此外，譚旭光提及中國重汽（qì）的人工成本，去年才9萬；濰（wéi）柴在濰（wéi）坊小城市，去年的人工成本是12萬。“為什麽不給重獎？”譚旭光這（zhè）樣反問，並且指出，未來中（zhōng）國重汽也要提高薪酬。不（bú）過，譚旭光認為這一過程需要“慢慢來”，同時強調：“給他不是白給，你得給我（wǒ）東西。不給我東西，第一次（cì）警告，第（dì）二次降職，第三次解雇。拿那麽（me）多錢，得幹那麽多活（huó）。”
後記：
本次講（jiǎng）話，是譚旭光在中國重汽召開的第一次幹部大（dà）會。除了指出中國重汽未來願景和實現途（tú）徑外，譚旭光還有一些開（kāi）會的具（jù）體（tǐ）要求，以及業務上的（de）具體做法：
一、關（guān）於會（huì）議：
作為首次（cì）在中國重汽（qì）召開的會議，譚旭光除了提出了“六個必須”之（zhī）外，還就如何開會，提（tí）出了幾點具（jù）體要求：
1、首先，從會議的形式上進行改革。會（huì）議的形式，不設主席台，誰講話誰上來站著講。
2、凡是我參與的會，不允許打手機、發（fā）信息。
3、開會就是開短會；聽時要認認真真聽，聽進去。
4、現在要求，開會全部帶筆記本 。
5、晚上10點前，不允許關閉手機；半個小時（shí）內不（bú）回電話就（jiù）處罰。
二、關於理念：我不是你們（men）的老板
我們共同的老板是客戶（hù），我不是你（nǐ）們的老板，是客戶買不買我們的產品。
三、關於濰柴的（de）幹部：
所有到濰坊的供應商，不允許宴請濰柴的采購（gòu）人（rén）員（yuán），發現一次免職一次；濰柴人沒人敢（gǎn）到（dào）外（wài）麵吃飯，如（rú）果需要，就到濰柴的餐（cān）廳，要讓供應商感受到溫（wēn）暖。
濰柴的高管幹部從來沒有星期天；濰柴所有的公司級會議（yì），一律晚上開。白天是部門內部研（yán）究工作，同時對客（kè）戶；集團辦公會、黨委會跨係統的，一律晚上開。
四、關於房地產：馬上把重汽（qì）房地產賣掉
凡（fán）是成功的企業，一定是心無旁騖攻主業。譚旭光（guāng）在（zài）會議中強調：中國重汽的房地產，我馬上考慮把他賣掉。掙不掙錢先不說，我現在也說不清楚，但我知道100多億的貸款，巨大風險。
五、關（guān）於重汽客車：馬上（shàng）放開（kāi）、公開競爭（zhēng）
譚旭（xù）光：“我不保護落後，也不給誰政（zhèng）策，就是競爭，也包括客車；我說的很清楚，馬上放開、公開競爭。不是嚇唬你。保護你就是保護（hù）落後。”
