全國人（rén）大代（dài）表、山東重工濰柴集團（tuán）董（dǒng）事長（zhǎng）譚旭光指出，作為新的發展牽引，“一帶一（yī）路”戰略的實施，將有力促進我國裝備製造業（yè）與亞（yà）非歐的（de）經貿合作，為過剩產能尋（xún）找新的戰略合作（zuò）機會。同時，中國企（qǐ）業走出去（qù），也將推進和（hé）倒逼製造企業自身技術提升、結構調（diào）整和商業模式創新，在全球商業浪潮中造就中國製造金字品牌。

    從出口貿易到國際並購，濰柴等龍頭企業早已開始全球布局（jú），近年來隨著中（zhōng）國企業實力的增強和“一帶一路”戰略的推進，國際化的步伐也越（yuè）來越快（kuài）。2015年，在國內行業形勢下滑的情況下，濰柴的海外業務全麵開（kāi）花，每100塊錢銷售收入中，有57塊錢來自海（hǎi）外市（shì）場，而海（hǎi）外企業的利潤貢獻更高。

    跨國並購艱難整合

    自全球金（jīn）融危機爆發後，中國企業便拉開了“抄底（dǐ）式（shì）”跨國（guó）並購的序幕。從2009年至2012年，山東重工濰柴集團先後收購了法國博杜安公司（sī）、意大利法拉帝公司（sī）、德國凱（kǎi）傲（ào）集團（tuán）及林德液壓。這所有的（de）並購都是（shì）基於戰略轉型的需要（yào）。

    這些歐洲企業都（dōu）具有領先的（de）核心技術，特別是林德液（yè）壓落地後，將徹底改變我（wǒ）國高端液壓核心技術（shù）長期被國外壟斷的局（jú）麵，推動我國裝備製造產業向價值鏈高端拓展。同時，這些成長型業務也有利於濰柴從（cóng）依靠投資拉動的單一模式中（zhōng）走出來。遊艇作為高端消費品，在全球特別是新興國（guó）家有著廣（guǎng）闊的市場前景；叉車作為後周期產品，與物流（liú）發展關聯大，保持著穩定的增長和盈利（lì）。

    而這隻是一個開始。中國企業（yè）國際並購還（hái）處於起步階段，失敗的案例遠大於成功的案例。“不同國度間財（cái）務統計製度、公司治理結構以及企業文化的不同（tóng），是跨（kuà）國並購麵臨的巨大挑戰，這個艱（jiān）難的磨合過程，不是所有企業都能跨越的。並（bìng）購靠資（zī）本，整（zhěng）合靠能力，後者無疑（yí）是更大（dà）的難題。”譚旭（xù）光坦（tǎn）言。 

    例如，全球第二大叉車製造商凱傲集團的公司治理結構，就與濰柴的公（gōng）司治理有諸多不同，德國是（shì）監（jiān）事會和執（zhí）行管理層的治理（lǐ）結構，二者分工明（míng）確不重合；而中國的（de）執行董事多在董事（shì）會和管理層中兼任職務。德國企業的監事會（huì）監事不論是來自股東還是工會，均以個（gè）人名義來獨立判斷做出決策，並個人承（chéng）擔法律責任，而（ér）不是代（dài）表股東履職，這和中國的上市公（gōng）司有很大不同。

   “公司治理不存（cún）在唯一（yī）的、最佳模式，對海外企業的整合關鍵是因地製宜、依法治理。凱傲成功上市後，運作非常（cháng）規範，我們的工作就是選用好職業經理人，做好財務管（guǎn）控，推進戰略一致與協同。”總結（jié）海外公司的（de）治理經驗，譚旭光如是說（shuō）。

    同樣（yàng）的故事在全球最大的豪華遊艇製造商——意大利法拉帝上演。

   “在海外（wài）運營管理方麵，我（wǒ）們已經製定（dìng）了積極的戰略並投（tóu）入了大量資源，但實際效果還難以達到預（yù）期目標。在文化融合及統一（yī）價值觀體係（xì）建設方麵還要付出更大的努（nǔ）力。”濰柴動力執行總裁徐新玉深有感觸。法拉帝是因為陷入財務危機，才給了濰柴並（bìng）購的機會，所以如何整合（hé）挑戰（zhàn）更大。幾年來，雙方經過了艱難的（de）磨合，在法拉帝全（quán）球各個業務平台逐步建立了（le）價值觀相對統一的文化體係；在治理（lǐ）結構（gòu）和管理體係上體現濰柴母公司的（de）管理特征和其自（zì）身優秀管理經驗的傳承；遵循當地商業慣例，在（zài）保持必要、有效的母子公司（sī）管（guǎn）控基礎上，充分授權當地團隊，引導法拉帝公司深層次的重組與改革。

    在法（fǎ）國百年發動機企業——博杜安公司，一款新機型M26.2正給這個企業帶來新活力（lì），“距離我們（men）最（zuì）後一次開發新機型已經有25年了。”公司生產經（jīng）理驕傲地（dì）表示。博杜安（ān）被濰柴收購後，濰柴每年都給予公司資金上的巨大幫助，將（jiāng）其打造成為重要的發動機（jī）前沿研發製（zhì）造基（jī）地，填補了濰柴16L發動機的空白。

    現在看來，濰（wéi）柴的跨國並購（gòu）無疑是成功（gōng）的。2015年，凱（kǎi）傲集團業績再創曆史（shǐ）新（xīn）高，成為發動機板塊之外最重要的利潤來（lái）源，帶來了豐厚的投資回報；法拉（lā）帝經過艱難整合逐步擺（bǎi）脫財務危機，回歸至製造業企業正常狀態，業（yè）績獲得大幅提升；林（lín）德液壓國（guó）產化工作展開，“中（zhōng）國成本+歐洲品（pǐn）質”加速落地；博（bó）杜安新的產品開始（shǐ）在全球銷售。

   “目前這些並購公（gōng）司均取得了向好發展，且與濰柴實現了資（zī）源共享，協同（tóng）發（fā）展（zhǎn）。我們一步步用堅實的行動實現了當初並購時（shí）的目標（biāo）和承（chéng）諾，證明了中國企業也完全能夠整合好發達國家的領先企業。”譚旭（xù）光表示。

    “一帶一路”濰柴先（xiān）行

    今年春節，濰柴進出口公（gōng）司員工劉森、盧連柱等12名員工組（zǔ）成的緬（miǎn）甸項目團隊，正在進行設備（bèi）的安（ān）裝和調試，以（yǐ）推動濰（wéi）柴在當地（dì）的（de）技術輸出項目盡快落地。而在更遠（yuǎn）的埃塞俄比亞，濰柴另一個（gè）與當地政府的許可證生產項目已經開始投產。

    在山（shān）東重（chóng）工印度公司，副總經理王華傑（jié）正在生產線上，仔細檢查準備下線的發動機。印度公司2014年11月（yuè）正式投產，目前產銷兩（liǎng）旺。該公司主打的WP10/12發動機（jī）頗受當地客戶青睞，目前（qián）以船電和（hé）工業動力（lì）產品（pǐn）為主（zhǔ）。山東重工印度公（gōng）司生產廠長（zhǎng）MakarandPatil這樣評價（jià）印度公司的發動（dòng）機:這是（shì）目前印度市（shì）場上同行業功率最（zuì）大的發（fā）動機，質量很好（hǎo），服務（wù）也實現了（le）本地化。

    山東重工印度（dù）工廠是濰柴海外（wài）建廠的試驗田，也是開拓（tuò）南（nán）亞市場的橋頭（tóu）堡。“印度工廠，我們（men）采（cǎi）用的是輕資產運作模式，將國內整條生產線移了過去，並采用廠房租賃的形式，用（yòng）最少的投入、最快的時間、最小的風險實現了投產，短短兩年時間就實現了盈利。”常駐印度的山東重（chóng）工副總經理徐子春對此頗為自豪。

    濰柴不斷深耕國際市場，加快當地化進程，逐步實現了對全球重點區域的渠道覆（fù）蓋和服（fú）務支持。目前，濰柴（chái）發動機產品已（yǐ）經銷售到五大洲110多個國家和地區，海外保有量達30萬台。其中，“一帶一路”相關出（chū）口占公司出口總量的90%以上，東南亞和南亞（yà）這兩個市場在2015年均實現了大幅（fú）增長。

    2月13日，國內還洋溢著（zhe）新春的氣氛，在伊斯坦布爾，土耳其（qí）國（guó）際船艇展(EURASIA BOAT SHOW 2016)上（shàng），濰柴進出口公司員工付小飛和張國平卻在緊張忙（máng）碌地（dì）向客戶介紹濰柴的船用發電（diàn）機。在隨後（hòu）3月份（fèn）的中東（迪拜）電力展、亞太（新加坡）海事展也將成為濰柴（chái）產品的Show Time。

   “中國的‘一帶一路’戰略支持兩個方（fāng）向（xiàng）：互聯（lián）互通和產能合作（zuò）。作為‘一（yī）帶一路’戰略（luè）的（de）先行先試（shì）者，我們現在的重點是產能合作。”濰柴動力國（guó）際業務負責（zé）人張更（gèng）生表示，“濰柴國際化戰略宏圖，正隨著‘一（yī）帶一路’的布局徐徐展開。”