現實永遠比（bǐ）小說精彩。

電視劇《延禧攻略》中，主人公魏瓔珞從宮女一步步走向皇後，堪稱一路開掛。如果審視一下，譚旭光如何（hé）在20年間，把權（quán）力範圍從（cóng）不到6億元的濰柴擴張（zhāng）到超過3000億元的商用車帝（dì）國（guó）。你就會發現（xiàn），譚旭光擴張的“攻略”，比電視劇要精彩得多。

僅僅20年，譚（tán）旭光是如何將掌控（kòng）的版圖不斷擴（kuò）張的？

1998到2018 20年3大步

2018年9月1日，譚旭光成為（wéi）中國（guó）重汽和陝汽等重卡（kǎ）企業、中通（tōng）和亞星等（děng）客車企業、濰（wéi）柴、法（fǎ）士特（tè）、漢德車橋等零部件企業，以及數家（jiā）國內外（wài）不同領域企業的掌門人，其掌管的幾大集團的合計銷售收入已經超過3000億元（yuán）。

20年前的1998年，當譚旭光剛剛成為濰坊（fāng）柴油機廠的掌門人時，濰柴當年收入不（bú）過5.7億元。僅僅20年，譚旭光掌控的企業收入翻了近100倍，從一個虧（kuī）損地方小廠的廠長（zhǎng），一躍成為商用車以及零部件行業最有話語權的人。

20年來，譚旭光掌控的版圖，從一個柴（chái）油機廠、擴張到數個（gè）領域（yù）及多個產業，打造出一個年銷售收入超過（guò）3000億元的商業帝國。

譚（tán）旭光究竟怎樣從零起步，一步一步成為商用車行業最為話語權的人（rén）？接（jiē）下來方得網就帶你一起來看看“譚旭光攻略”。

從單一工廠到千（qiān）億商業帝國 譚旭光如何“三步走”？

從1998年到2018年，譚（tán）旭光掌控的版圖從單一零部件擴大到整個產業鏈，從國內一個城市擴大到國際多個地區。其擴張（zhāng）的（de）過（guò）程（chéng），可以分為三個階段。

第一階段：1998年-2004年，單一企業從小做大。

這個階（jiē）段，譚旭（xù）光的攻略是：通過好的機製，創（chuàng）造出行業頂尖的產品和高的（de）勞動生產率，完成資本最初的積累。

當年，譚旭光的版圖隻（zhī）有濰坊柴油機廠。譚旭光（guāng）通過他高超的管理才能，讓濰柴從一個虧損的地方小廠，一躍成長為全國最大的重型柴油發（fā）動機（jī）製造商。

在（zài）這階段，譚旭光通（tōng）過（guò）打（dǎ）破濰坊柴油機廠原先“大鍋飯”機製，建立起“幹部能上能下，員工能進能出、薪酬能高能低”的市場（chǎng）化機（jī）製，讓員工（gōng）的主動性發（fā）揮出來，從而用較（jiào）少的資（zī）源，造出了用戶滿意度很高的產（chǎn）品。

6年時間，譚旭光讓一個（gè）虧損的小廠一躍而成（chéng）重型柴油機行業第一的企（qǐ）業。1998年-2004年間，濰柴的銷售收入從5.7億元增（zēng）加到100億元；利稅從不足2000萬元增加到14億元（yuán）；更為重要的（de）是扭虧為盈，從原來的虧損7000萬元，實現利潤（rùn）9億元；職工年均收（shōu）入，從（cóng）5000元增加到3.2萬元。

6年間，濰柴從虧損到（dào）盈利（lì），沒有（yǒu）通過（guò）任何資本（běn）的手段，完全依靠內涵式發展。

第二階段：2005年-2008年（nián），用資本（běn）撬動（dòng）多元化（huà）的擴張之路。

這個階（jiē）段的（de）攻略是：利用資本的杠杆，撬動更多的資產。這一階段，譚旭光（guāng）完（wán）成了從管理單一化向多（duō）元化企業集團的發展。

從2005年開（kāi）始，通過（guò）上市、收購、置換（huàn）等，譚旭（xù）光利用資本的力量，走上了兼並重組的道路，創新地把資本玩出很多花樣，成功實現“蛇吞象”。

2005年8月，濰柴動力以現金10.2338億元收購了原德隆係企（qǐ）業所持有的湘火炬第一股東28.12％的股份，並通過換（huàn）股方式合（hé）並湘火炬，實現在國內證券市場上市，成為中（zhōng）國第一家通過換股吸收合並方式由A股回歸A股的藍籌股，開創了資本市場上的“濰柴模式”。2006年8月，濰柴又戰略重組山東巨力股份有限公司（2009年5月（yuè），山東巨力股份有限公司更名為濰柴重機股份公司），業務覆蓋大、中、小全係列船舶動力和發電機設備產品平台，並於2007年4月在深圳A股市場掛牌上市。

從2005年到2008年，譚旭（xù）光掌控的版圖從濰坊柴油機廠一家企業，拓展到（dào）卡車、變速（sù）箱（xiāng）和車（chē）橋等多個（gè）領域的企業，基本貫（guàn）通了整（zhěng）個重卡的產業鏈，同時還拓展到火花塞、推土機等領（lǐng）域。

第三階段：2009年-2018年，國際化擴（kuò）張之路。

這一階段，譚旭光從國內走向國外，利用全球金融（róng）危機的機會，完成了普通企業向跨國公司的轉變。

2008年，全球（qiú）金（jīn）融危機爆發（fā），譚旭光憑借（jiè）其（qí）敏銳的眼光，捕捉到向全球擴張的機會。從2009年起（qǐ），譚旭光先後兼並多個海外公司，將其版圖從中國擴展到全（quán）球（qiú），業務範圍更是拓展到遊艇（tǐng）、挖掘（jué）機、智能物流（liú）等領域。至（zhì）此，譚旭光從一個業務單一化（huà）的公（gōng）司，變身為一個龐（páng）大跨國集團的掌（zhǎng）門人。

2009年1月，濰柴以299萬歐元（yuán）收購法國博杜安公司，填補了16升以上高速大功率發動機空白，進一步完（wán）善了（le）產業鏈條。2012年1月，濰柴集團與意大（dà）利法拉帝有限公司簽署戰略重組框架協議，獲得法拉帝75%的股（gǔ）權，濰（wéi）柴開始進入全球頂級遊（yóu）艇製造領域。2012年9月（yuè），濰柴動力又與世界首屈一指的叉車製造商這一會和高端（duān）高（gāo）壓液壓技術的德（dé）國凱傲集團（tuán）簽（qiān）署戰略合作協議，以7.38 億歐元收（shōu）購凱傲 25% 的股份和（hé）林德液壓70% 的股份（fèn）。2016年11月（yuè），濰（wéi）柴境外（wài）子公司凱（kǎi）傲集團全資收購全球領先的自動化物流提供商德（dé）馬泰克（Dematic），這（zhè）也讓濰柴成為了一家智能物流整體解決方案的企業。2017年3月，濰柴戰略投資可替代燃料動力係統全（quán）球領先提供商美國（guó）PSI公司，成為其第一大股東。

2017年，濰（wéi）柴集團實現匯總收入2208億元，其中海外業務占比超40%。

20年完成企業發展（zhǎn）三大階段

譚旭光（guāng）20年間，單一化、多元（yuán）化、全球化的3大步，恰好是完成了馬克思主義經濟學中關於一個企業發展的三個階段。

第一個階段，企業通過（guò）勞動生產率的不（bú）斷提高，完成最初的資本（běn）積（jī）累。

在西方經濟學（xué）理論體係裏，一個企（qǐ）業生（shēng）存的目的是什麽？最大化地（dì）賺取利（lì）潤。能夠獲得高（gāo）利潤率說明了什麽？說明了用更（gèng）少的社會資源（yuán），創造了更多的效用。

譚旭光在1998年接手濰坊柴油機廠時，濰柴（chái）嚴重虧損，欠利（lì）稅3個億，職工半年沒（méi）有發工資。這說明什麽？說明當時濰柴運用了大量的社（shè）會資源（包（bāo）括人工等（děng）），但是卻並沒有創（chuàng）造出效用（yòng）（沒有人願意用貨幣交換（huàn）其（qí）產品）。這樣的虧損企業，不（bú）但沒（méi）有給社會創造出更多的（de）財富，反（fǎn）而（ér）在（zài）不（bú）斷消耗社（shè）會財富。

譚旭光執掌濰柴後，經過3年的努力，到2001年濰柴全（quán）麵扭虧為盈。從這時（shí）開始，濰柴從（cóng）消耗社會資源變成了為社會創造財富。

譚旭光具有很強的企（qǐ）業管理能力，這從濰柴具有行（háng）業內極高的利潤率可以看出。2004年，濰柴實現銷售收入100億元，這比1998年譚旭光接手濰柴時（shí）增長了近20倍，而其銷售利潤率高達10%。

這（zhè）一利潤率在中國製造業（yè），特別是中國機械製造（zào）行業都非常少有。事實上，中國多數柴（chái）油機企業的利潤率隻有個位數，可以說（shuō），在柴油機上市企業中，濰柴（chái）的利潤率水平遠高於同行企業（yè），可謂遙遙領先。

另外，濰柴實（shí）現的（de）高利潤率，並非依靠降低員工工資的方法（fǎ）。相反，濰柴的（de）員工工資也遠高於行業水平和濰坊（fāng）當地的工資標準。

第一階段，譚旭（xù）光很好（hǎo）地完成了一個企業最本質的任務，那就是通過提供適合消（xiāo）費者（包含公司）需要（yào）的商品，來獲得最大化的利潤。這是最初的資（zī）本積累階段。

第二個階段是企業多元化發展的階段，那就是不僅（jǐn）通過生產來賺取利潤，也利用資（zī）本來賺取（qǔ）利潤。毫無疑問，濰柴在（zài）2004年上市以前，走的都是內涵式的發（fā）展道路，也（yě）就是通過企業自身管理水平的提高，讓勞動生（shēng）產率不斷（duàn）大幅提升。濰柴從1998年到2004年上（shàng）市之前，無論是銀行貸款還（hái）是員工數量都沒有增加，反而是員工人數大幅下降，還清了所有的內債和外債。

從2004年上市開（kāi）始，譚旭光不但利用自我滾動發展，還借助了資本的力量（liàng），兩手（shǒu）都要（yào）抓，並兩手都很硬。2004年濰柴動力在港交所上市，不但為濰柴的發展籌（chóu）集到更多的資金，也為日後濰柴的兼並重組創造了條件。

馬克（kè）思主義經濟學對利用資本的力量，通過兼並重組（譚（tán）旭光稱為“戰（zhàn）略合作”）來增強（qiáng）自身實力的手段，稱為“資本集中”。在這個階段，譚旭光利用資本的（de）力量，將其掌控的版圖從單一（yī）的發動機企業，擴張到整個（gè）重卡的產業（yè）鏈（liàn），並且還進入（rù）了其他領域。

第三（sān）個階段，則是俗稱的“跨國公（gōng）司”的發展階段。

從2009年譚（tán）旭光第一筆海外收購（gòu）開始，濰柴已經正式邁進了（le）跨國公司的門檻。此前，濰柴產品雖然也（yě）有出口，但是，濰柴並不算真正意義上的跨國公（gōng）司。

眾所周知，跨國公司（sī）是當今國際經濟活（huó）動的行為主體（tǐ），他們控（kòng）製著全球生產的40%，國際貿易的50%-60%，國際技術的60%-70%，科技研究（jiū）與開（kāi）發的80%-90%，國際投資額的（de）90%。據聯合國（guó）《2000年（nián）世界投資報告》，跨（kuà）國公司（sī）的生產（chǎn）總值已超過工業世界總產值的30%，其銷售總額從1980年的30000億美（měi）元增加到140000億（yì）美元，是國與（yǔ）國之間貿易總額的2倍多。跨國公（gōng）司海外附屬企業貨物（wù）和服務出口為（wéi）31670億美元（yuán），占到（dào）世界貨物和非要素服務出口的46%。

濰柴，這個中國的跨國公司，在（zài）全球擁有員工8萬餘人，國內（nèi）擁有4家上市的公司，在中國的（de）山東、陝（shǎn）西、湖南、重慶、江（jiāng）蘇、上海、北京，在歐（ōu）洲、北美、東南亞、南亞（yà）等多個國家和地區設立了全資或控股子公司。濰柴作為跨國企業集（jí）團，其業務涵蓋動力總成、汽車業務、工程機械、智能物流、豪華遊艇、金融服務六大板塊。

如今，譚旭光又接任中（zhōng）國重型汽（qì）車集（jí）團有限（xiàn）公司董事長和（hé）黨委書記，一場全新的商用車上下遊的戰略合作又將展開。

說了這麽多，也許有人要問（wèn），譚（tán）旭（xù）光完成邁上每一個台階的攻略（luè）到底是什麽呢？下篇開始分解譚（tán）旭光在（zài）每個時（shí）期的“攻略”。